Éditions EMS

  • Dans un contexte mondial en mutation, le champ du management international connaît un intérêt marqué auprès des dirigeants d'entreprises, des enseignants-chercheurs et des étudiants. Les multiples défis liés à l'internationalisation des activités invitent à la (re)lecture des travaux portant sur le management international. L'ambition de cet ouvrage est de présenter les contributions des grands auteurs de ce champ aux lecteurs francophones.
    Composé de vingt chapitres, le livre est structuré autour de quatre thématiques : (1) les dynamiques d'internationalisation, (2) le choix des modalités d'implantation, (3) l'organisation et le management des entreprises multinationales et (4) les cultures nationales et la mondialisation.
    L'ouvrage a été rédigé par les membres de l'axe « Management International » du Centre de Recherche Magellan (équipe d'accueil n° 3713) de l'IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 et du réseau Atlas/AFMI (Association Francophone de Management International).

  • Accueillante, la Théorie des organisations se nourrit de larges inspirations issues de disciplines parfois très éloignées, au point qu'on puisse la considérer comme insuffisamment auto-référencée. Ce faisant, elle produit des discours qui sont autant de doubles ou de répétitions de l'organisation. Rien de bien surprenant. Parce que son objet n'est autre que la vie organisée, elle est le lieu ouvert de conversations ordinaires où tout discours portant sur des systèmes d'action structurée tient sa place.
    L'ouverture aux autres disciplines constitue donc son principe fédérateur. Parce que, dans ses formes variées, l'organisation, peut-être un peu vite confondue avec le management, resserre et envahit l'espace d'individuation et qu'elle est aujourd'hui l'objet de mises en accusation sévères, elle est soumise à des discours produits par les disciplines politiques, anthropologiques et sociologiques, mais bien au-delà.
    Cet ouvrage, dont nous livrons ici le premier tome, est l'occasion de faire le point - pour la première fois en langue française - sur des auteurs qui ont inspiré, inspirent et inspireront la théorie des organisations.

  • Dans ce texte, nous présentons les fondements de la théorie néo institutionnelle, tels que les posent Meyer et Rowan en mettant particulièrement l'accent sur des notions et concepts qui en sont de véritables lignes de force. Pour Meyer et Rowan, l'organisation est avant tout le reflet de mythes rationnalisés dans l'environnement (section 1). Ces mythes sont intégrés au sein des structures formelles, donnant l'illusion d'une réponse rationnelle aux sollicitations de l'environnement. Ils renforcent, en retour et via un isomorphisme institutionnel, la légitimité de l'organisation (section 2). Ce faisant, ils lui permettent d'agir dans et sur son environnement (section 3).


  • Henry Mintzberg fait partie des auteurs contemporains d'ouvrages de management parmi les plus célèbres.
    Depuis son premier ouvrage Le manager au quotidien, Mintzberg s'est positionné en marge du courant traditionnel du management stratégique qui développe selon lui une vision trop normative de la stratégie et donne un rôle démesuré à la planification stratégique
    . L'auteur accorde une place importante aux phénomènes émergents et au rôle de l'intuition pour faire face à un environnement incertain, complexe, changeant et ambigu. Quels que soient les thèmes étudiés, il a tenté de réconcilier l'approche rationnelle normative (contenu) et l'approche qualitative (processus et informel) en développant une vision intégrative. Mintzberg (1999 : 306-351) se positionne ainsi dans « l'école de la configuration ». Cette dernière cherche à intégrer les apports des neuf principales écoles de la pensée stratégique identifiées par l'auteur (écoles de la conception, de la planification, du positionnement, entrepreneuriale, cognitive, apprentissage, pouvoir, culturelle et environnementale) en décrivant une organisation à un moment donné comme une certaine configuration stable de ses attributs (structure, style de commandement, stratégies et contexte environnemental).


    L'objectif de ce texte est de présenter les principales thèses développées par Mintzberg. Devant l'ampleur des champs d'investigation, nous avons décidé de privilégier trois thématiques liées qui apparaissent comme ses principales contributions dans le champ du management : 1) le travail quotidien des dirigeants, 2) la détermination de la stratégie, 3) structure et pouvoir.


  • Tout au long de sa carrière, A. Van de Ven a abordé les thèmes de la gestion de l'innovation et du changement principalement à travers deux programmes de recherche : l'un portant sur l'étude de projets d'innovation (MIRP - Minnesota Innovation Research Program) de 1983 à 2001 et un vaste programme d'étude du secteur de la santé (MHOC Program - Minnesota Healthcare Organization Change Program) depuis 1994. Ses recherches adoptent une démarche qualitative longitudinale à quelques exceptions près, liées à l'accompagnement de travaux de recherche de certains de ses doctorants. Il est possible de représenter graphiquement les travaux réalisés par Van de Ven et ses collègues par un schéma en trois dimensions : (1) les concepts-clés étudiés (idées, acteurs, transactions, contexte, résultats), (2) la méthodologie longitudinale adoptée (méthode historique, données primaires, étude de cas) et (3) les terrains de recherche (innovation, santé).


    Ses contributions majeures portent sur la gestion de l'innovation, la gestion du changement et enfin, les méthodologies d'étude des processus.

  • Philip Selznick est un auteur souvent cité pour sa célèbre étude de la Tennessee Valley Authority publiée en 1949. Il s'agit d'une étude emblématique à la fois d'une certaine posture en sociologie, inspirée de R.K. Merton dont P. Selznick est un élève, et d'un type de recherche mettant en évidence le fait que les organisations ne sont pas nécessairement ce qu'elles semblent être. Un deuxième texte, destiné plutôt aux managers, a contribué à forger la popularité de P. Selznick. Il s'agit de l'ouvrage Leadership in Administration, publié en 1957, dans lequel P. Selznick expose ses principales idées en s'appuyant sur l'ensemble de ses productions antérieures. D'autres travaux sont moins connus, comme l'étude qu'il a réalisée du parti communiste ou comme les réflexions sur le rôle de la loi dans la société.
    L'ensemble fait de cet auteur à la fois un théoricien des organisations, un sociologue du droit, un auteur de philosophie morale. Seules seront restituées ici les avancées dans le domaine de la théorie des organisations et du management.
    Sur ces sujets, les publications de P. Selznick manifestent une cohérence de thématiques en même temps qu'elles traduisent la construction progressive d'une vision originale de l'organisation. Trois lignes de force peuvent être retenues pour caractériser ses apports :
    - il est l'un des pionniers de l'analyse des organisations ;
    - c'est un fondateur de la théorie institutionnelle appliquée aux organisations ;
    - il est porteur d'une certaine conception de l'entreprise et de son leadership.

  • Après avoir rapidement présenté l'auteur, ce texte expose les travaux d'Herbert Simon selon le fil directeur de ses recherches : le processus de prise de décision. Dans un premier temps, nous abordons sa contribution à l'évolution de la gestion avec le concept de rationalité limitée puis de la rationalité procédurale. Pour mieux appréhender les tenants et les aboutissants de ces rationalités (limitée et procédurale), l'accent est ensuite mis sur les fondements du raisonnement Simonien, avec deux éléments principaux : le concept de but pour expliquer les actions au sein des organisations et les mécanismes d'intégration mis en oeuvre par les individus et les organisations pour structurer le processus de prise de décision. En extension de ses travaux sur le processus de prise de décision, nous présentons enfin les recherches de Simon sur le processus de résolution de problème, à travers ses travaux en intelligence artificielle et systèmes experts.

  • Eloigné des présupposés fonctionnalistes et rationalistes de la science managériale, dénonçant les « mythes du management » (March, 1999), et conscient de la prégnance des symboles, des idéologies voire de la déraison dans les organisations, James March renouvelle en profondeur la vision des dynamiques de gestion classiquement adoptée. C'est en puisant de façon judicieuse dans plusieurs domaines des sciences sociales (économie, science politique, sociologie, management) qu'il éclaire des concepts aussi complexes que ceux de rationalité, d'ambiguïté, d'asymétrie informationnelle et de pouvoir. Chercheur aux frontières de la science (on ne compte plus les incursions dans le domaine de la littérature et de la poésie) mais aussi de plusieurs champs et de nombreuses méthodologies, James March articule ses recherches depuis 1958 autour des processus de décision et du changement organisationnel. C'est cette logique thématique que nous retiendrons dans la présente contribution, même si elle ne rend pas totalement justice à la diversité de l'oeuvre de March qui a examiné d'autres problématiques, telle que celle du leadership.
    Dès le début de ses travaux, James March situe sa réflexion sous l'éclairage de la rationalité limitée et de l'ambiguïté, posture qui le conduit à une conception particulière de la dialectique de l'ordre et du désordre dans le fonctionnement organisationnel. Dans cette perspective, l'emprise de l'ambiguïté n'est pas étrangère aux dynamiques du changement et de l'apprentissage dans les organisations, perpétuellement traversées par le dilemme de l'adaptation et de l'innovation.

  • Le devenir des organisations ne dépend pas de ce qu'elles pensent, mais de ce qu'elles font. Les préserver de ce qui peut empêcher l'action est donc vital. La contribution de Nils Brunsson au management des organisations peut s'interpréter comme un ensemble de variations autour de ce thème qui constitue donc le fil directeur du présent texte. La première variation traite de la norme de rationalité. La doxa en fait une référence obligée, mais parce qu'il mine tout à la fois les attentes, la motivation et l'engagement des acteurs, cet amer est un leurre qui conduit immanquablement à l'enlisement de l'action. La seconde variation traite du défi que les exigences contradictoires qui lui sont co-substantielles posent à l'exercice managérial. Comme il n'est pas toujours possible de gérer de façon constructive ces contradictions (Joffre, Koenig, 1992 : 166-184), l'hypocrisie est une façon de préserver la cohérence de l'action que les acteurs ne peuvent se permettre d'ignorer. La troisième variation aborde la question du changement. Nils Brunsson suggère qu'il est possible en la matière d'échapper à l'alternative suivant laquelle « Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable ». S'il asserte que les idées simples, qui sont au principe de toute réforme, conduisent les organisations à bégayer, Nils Brunsson soutient (avec J. P. Olsen) que des démarches plus graduelles et plus participatives sont intéressantes parce ce qu'elles permettent justement d'introduire, chemin faisant, davantage de complexité.

  • Nelson et Winter comptent parmi les principaux fondateurs du courant évolutionniste de la firme. Dans leur ouvrage, Une théorie évolutionniste du changement économique (1982), ils ont jeté les bases de l'économie du changement technique et de ce qui a pris le nom d'École évolutionniste.
    Fruit des travaux d'économistes insatisfaits par l'insuffisance du modèle standard néoclassique de la théorie de l'équilibre économique général à apporter une compréhension satisfaisante des mécanismes du changement technique dans la vie économique, la théorie évolutionniste assimile l'entreprise à un organisme, qui pour s'adapter aux exigences de son environnement, développe un apprentissage sous la forme d'un ensemble de routines organisationnelles. L'évolutionnisme, c'est-à-dire le changement dans l'économie d'une industrie, découle d'un double processus de sélection naturelle par l'environnement et de comportement de « recherche » (search) par les firmes de nouvelles solutions innovantes pour la gestion de leurs activités.

  • Ce texte vise à exposer les principaux éléments au coeur de l'oeuvre développée par Argyris mais, au-delà, à montrer l'originalité de sa démarche et à présenter son regard sur ce monde académique qu'il a tant contribué à nourrir. La première section souligne les apports conceptuels du chercheur. La seconde a pour objectif de mettre en perspective son travail avec les sciences de l'action, mais aussi d'en circonscrire les influences en termes méthodologique et épistémologique notamment.

  • Comme le soulignent Durand et Weil (1991), Michel Crozier est souvent défini comme un sociologue des organisations. Néanmoins, la grille de lecture qu'il propose, l'analyse stratégique, dépasse la simple analyse des firmes pour interroger, comme en témoignent ses écrits des années 90 (1989, 1995), l'évolution des sociétés en général. Saussois (1999) souligne que Crozier demeure le chercheur en Sciences Sociales le plus connu du monde de l'entreprise. Cette renommée repose sur une construction théorique originale.
    Réfutant les approches fonctionnalistes, contestant tout à la fois les analyses interactionnistes et culturalistes, Crozier propose d'analyser les phénomènes organisationnels selon une double perspective individuelle et holistique. L'individu est un acteur autonome, à la liberté contrainte par l'incertitude entourant l'action de ses partenaires et par sa méconnaissance des effets de système engendrés par la multitude des liens structurant son espace social. Incertitude, système d'action et pouvoir constituent les fondements de l'analyse.
    Au-delà de ce double mouvement singulier de compréhension du social, l'analyse stratégique ne se résume pas à une étude des phénomènes de pouvoir. Elle intègre la problématique du changement. Ce dernier est comme un moment de crise des équilibres internes à la firme, questionnant les jeux existants.

  • Pour Pfeffer et Salancik, aucune entreprise n'est complètement sous son propre contrôle. En cela, leur pensée est conforme à la logique dominante de l'époque. Ils développent cependant une perspective qui fait place à une voie nouvelle : celle du contrôle externe de la firme, laquelle considère les questions d'acquisition et d'utilisation des ressources comme stratégiques. Parce qu'elles importent des ressources de leur environnement social, les organisations en dépendent et leur survie est due à des adaptations internes efficaces, mais aussi à des ajustements avec leur environnement.

  • Paul DiMaggio et Walter Powell constituent deux représentants importants de ce qu'il est désormais convenu d'appeler la sociologie néo-institutionnaliste. Leurs contributions communes, qui serviront ici de point de référence, ne doivent pas pour autant masquer la variété et l'hétérogénéité du mouvement institutionnaliste. Les racines de l'institutionnalisme sont en effet anciennes et le courant actuel doit beaucoup aux travaux précurseurs de J.Commons ou P.Selznick.
    En outre, appliqué à l'économie, aux sciences politiques ou à la sociologie, le néo-institutionnalisme ne recouvre ni les mêmes réalités empiriques, ni les mêmes fondements théoriques. Entre la tradition économique (Jensen et Meckling, 1976 ; Williamson, 1979) orientée vers une conception instrumentale des institutions, et la tradition sociologique (Meyer et Rowan 1977 ; Scott, 2001 ; Tolbert et Zucker, 1996) attachée à une définition plus extensive de celles-ci comme véritable moyen de coordination sociale, les prémisses paraissent à bien des égards éloignés. Contre l'individualisme méthodologique revendiqué par la première, la seconde affirme l'importance de niveaux intermédiaires voire macro-sociaux. En outre, face à la perspective utilitariste de la pensée économique néo-institutionnelle, l'approche sociologique souligne que les structures formelles ont des propriétés tout autant symboliques que fonctionnelles et que l'adoption d'une structure peut survenir indépendamment des problèmes de contrôle et de coordination qu'une organisation doit affronter (Meyer et Rowan, 1977). En réponse à l'analyse exclusivement économique de la première, la seconde s'inscrit à la suite de March et Simon, dans une démarche cognitiviste, puisque la décision y est appréhendée comme le résultat de processus dans lequel scripts et routines d'origine institutionnelle jouent un rôle majeur. L'insistance sur les dimensions cognitives distingue d'ailleurs le néo-institutionnalisme de l'institutionnalisme originel.
    C'est au courant sociologique que se rattachent DiMaggio et Powell. Leurs travaux communs, devenus désormais des classiques de la théorie des organisations, s'articulent autour d'une construction théorique dont le concept d'isomorphisme institutionnel constitue le socle fondateur.

  • En attribuant à H. Igor Ansoff la fondation du management stratégique - ce que peu de spécialistes avertis contesteront - nous privilégions sa contribution historique, sémantique et conceptuelle à ce qui est devenu un champ académique pleinement reconnu. Il s'agit là cependant du 2e Ansoff, le premier pouvant tout autant être reconnu comme le père de la stratégie d'entreprise, tant son premier ouvrage Corporate Strategy (1965) tranche avec tout ce qui précède et propose un ensemble de concepts qui fondent le domaine, jusque-là réduit à une réflexion intuitive de politique générale (la « business policy ») telle qu'enseignée à la Harvard Business School depuis 1908.

  • Le nom de Kenneth Andrews, décédé en 2005 à l'âge de 89 ans, est inséparable du modèle d'analyse stratégique propre à la Harvard Business School (HBS), appelé, du nom de ses promoteurs, « LCAG », soit « Learned, Christensen, Andrews et Guth » (auxquels on doit ajouter quelques noms, comme Bower, Prahalad, Porter). Quel enseignant de stratégie n'y a pas eu recours pour entamer une discussion de cas, ne serait-ce que pour en faire la critique, au sens où il comporte « ses forces et ses faiblesses », pour reprendre sa propre sémantique ? Mais, quel que soit le mérite de ses coauteurs, il revient à Andrews l'honneur, que certains considèrent comme ambigu, de personnifier la méthode des cas et la grille d'analyse propres à Harvard. Dès le début des années 50, en effet, il contribua à asseoir l'enseignement de la « Business Policy » (la Politique Générale de l'Entreprise, alias PGE) sur un modèle reliant de façon systématique les diverses facettes intervenant dans la prise de décision, à partir de l'analyse de la situation. Il conféra à cette démarche le titre de « Corporate Strategy », terme qui allait connaître une grande faveur, même s'il fut dépassé, à partir des années 75, par l'expression de « Strategic Management ».

  • Depuis les années 1980, les sciences de gestion, et par conséquent la théorie des organisations, se sont intéressées au concept de culture (Godelier, 2006). Clifford Geertz (1926-2006) fait partie des auteurs dont la méthodologie et les conclusions ont été petit à petit importées appliquées à l'analyse des organisations. Deux apports fondamentaux le distinguent : d'une part, une méthode particulière, l'analyse comparative qui permet une description en profondeur des phénomènes organisationnels ; d'autres part, ses travaux ont permis de préciser plusieurs concepts utiles pour l'étude des processus organisationnels et des logiques comportementales des acteurs : la culture, mais aussi l'analyse de la pensée de l'homme moderne, en particulier la rationalité, et l'idéologie.

  • Que serait le marketing sans eux ? Cet ouvrage présente en dix chapitres les apports de ceux qui ont contribué le plus à ce qu'est devenu le marketing aujourd'hui.
    Anglo-saxons pour la majorité, ils ont développé l'ensemble des composantes du marketing : théorie, vente, canaux de distribution, marketing stratégique, publicité, analyse de données, etc. Pour chacun, le lecteur a le choix entre deux niveaux de lecture, l'une simple et l'autre plus technique. Les étudiants et praticiens trouveront ainsi condensé des concepts du marketing. Les encarts spécialisés sur les aspects techniques permettront aux chercheurs et aux spécialistes d'y trouver une vision large et complète de la matière.
    Enfin, outre les apports même des grands auteurs, cet ouvrage s'attache à présenter l'origine des axes de recherche, la formation d'origine qu'ils ont reçue ainsi que leurs influences.

  • François Perroux (1903-1987), qualifié par P. Drouin de « Claudel de l'économie », fut sans doute, à la fois, « l'économiste français le plus renommé, le plus fécond et le plus singulier de notre siècle » (Le Monde, 4 juin 1987). Le plus fécond par la dimension phénoménale de son oeuvre (voir encadré) ; le plus renommé non seulement par la diffusion de sa pensée auprès de ses pairs mais aussi par sa présence dans les instances officielles : dès 1945, François Perroux a ainsi joué un rôle majeur pour la compréhension de la planification à la française, pour l'introduction des techniques quantitatives et de la comptabilité nationale et, finalement, pour le renouvellement de la pensée économique en France ; le plus singulier, enfin, du fait de l'autonomie de sa pensée par rapport aux courants dominants de l'analyse économique (Savall, 2005), rejetant aussi bien l'équilibre walrasoparétien de l'approche néoclassique que le matérialisme marxiste. Soucieux de proposer une alternative cohérente à la théorie des marchés, le projet de Perroux est ambitieux : la construction d'un cadre analytique plus à même d'appréhender la réalité dans toute sa richesse, de manière à développer un jeu de propositions politiques adaptées. Pour ce faire, ses réflexions « sont le produit d'une observation aiguë de la réalité contemporaine (...) ; toute l'oeuvre de Perroux tend à livrer cette leçon essentielle que seule une bonne connaissance des faits permet de produire une théorie satisfaisante tout autant que cette théorie est indispensable à la maîtrise de la connaissance des faits » (De Bernis, 1978, p. 124).

  • Dans le petit monde des études organisationnelles et des sciences de gestion, le nom d'Albert O. Hirschman est immanquablement associé au triptyque exit/voice/loyalty, figure remarquable de concision et de puissance susceptible d'éclairer nombre de situations. Mais elle exerce un effet de halo sur la richesse et la subtilité d'une oeuvre déployée pendant un demi-siècle, qui continue à offrir des clés de lecture pour nos problèmes tout en montrant la pertinence et l'efficacité d'une démarche scientifique qui assume le caractère inexorablement moral et politique de nos disciplines. Sa vie et ses travaux méritent un examen attentif et constituent une source d'inspiration permanente.

  • Les travaux de Richard Rumelt ont occupé une part prépondérante de la recherche en management stratégique du début des années 70 à la fin des années 90. Cette synthèse a vocation à montrer l'apport des travaux de Rumelt à cette discipline. En particulier, elle retrace la rupture avec l'économie industrielle introduite par l'auteur en s'appuyant sur des méthodologies positivistes ouvrant les possibilités de réfutation scientifique qui ne manqueront pas. Tout en maintenant un enracinement très économique, Richard Rumelt trouvera ensuite dans la théorie des ressources et compétences un autre moyen de contrer le paradigme du pouvoir de marché. Ses apports restent totalement d'actualité dans un contexte de montée accélérée du référentiel financier et les stratégies obligées (Martinet, 2006, à paraître 2007).

  • Les parcours universitaires de Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch se croisent dès le début des années soixante à la Harvard Business School où ils obtiennent leur doctorat en management (1964). Les noms de Lawrence et Lorsch deviennent très célèbres en théorie des organisations dès la fin des années soixante, à travers le succès de la publication d'Organization and Environment (1967) qui restera la seule publication écrite en commun par les auteurs.
    Aujourd'hui encore, les parcours professionnel de Lawrence et Lorsch restent étroitement liés car ils sont tout deux professeurs à la Harvard Business School. Paul Roger Lawrence intervient en conduite organisationnelle, et Jay William Lorsch en relations humaines.
    Ce texte a pour premier objectif de présenter les travaux à l'origine du courant de la contingence structurelle et d'en expliciter les principaux concepts. Pour comprendre et exposer les éléments de la contingence structurelle, notre propos se base, alors, uniquement sur l'ouvrage de Lawrence et Lorsch (1967). Ce texte tente ensuite de souligner les apports majeurs du courant dans son ensemble ; il en expose les principaux fondements ainsi que les grandes limites. Pour conclure, nous proposons une mise en perspective du courant de la contingence structurelle.

  • Dan Schendel est professeur de management stratégique à l'université Purdue depuis 1965. Il avait travaillé auparavant pour l'Aluminium Company of America, l'US Air Force et le Stanford Research Institute. Il a également exercé des activités de conseil auprès de nombreuses entreprises ainsi que pour le Boston Consulting Group. Il a soutenu sa thèse de doctorat en « business administration » en 1963 à l'université de Stanford après avoir obtenu le diplôme de M.B.A. à l'Ohio State University en 1959. En s'orientant vers la modélisation statistique de la performance stratégique, ses travaux au début des années 70 marquent une rupture dans le champ de la stratégie plutôt dominé jusqu'alors par les études de cas. Il privilégie une approche de la stratégie centrée sur la concurrence et la performance financière de l'entreprise. Il s'intéresse ainsi aux revirements stratégiques, aux groupes stratégiques, aux stratégies de cycle de vie et génériques. Il se penche également sur les problématiques de formulation de la stratégie en s'intéressant aux systèmes de planification stratégique et à l'alignement stratégique entre des ressources internes et des opportunités externes. Il publie de nombreux articles, notamment dans les années 70, et il est co-auteur en 1994 de l'ouvrage Fondamental issues in strategy: a research agenda. Il crée en 1978 le Strategic Management Journal (SMJ), dont il est toujours l'éditeur en chef, puis la Strategic Management Society (SMS) en 1981. En dirigeant ces deux institutions fondatrices et majeures dans le champ de la stratégie, c'est son rôle dans la définition institutionnelle du management stratégique qui devient dominant à partir de 1980.

  • Bien que très diversifié, le parcours intellectuel de Kogut que nous nous proposons de retracer peut être éclairé, et non résumé, par une citation : « la globalisation est toujours une affaire locale. [...] Les données sur le contrôle et la participation au capital des entreprises indiquent que la nation - ses frontières, ses lois, son tissu social - et la firme sont étroitement reliées » (Kogut, 2003, p. 6). Or, suivre cette affirmation nous offre la trame de notre chapitre. De fait, nous considérons qu'une approche en deux temps, un premier de centration initiale sur la firme, puis un second s'attachant à ses mouvements vers l'extérieur, hors de ses frontières nationales initiales, est pertinente pour présenter les principaux travaux de l'auteur. Ainsi, prenant à rebours une approche chronologique des travaux de Kogut, qui s'est d'abord historiquement focalisé sur les opérations intra-organisationnelles, le plan choisi commence par exposer les travaux de l'auteur portant sur les relations à l'intérieur de l'entreprise pour ensuite se centrer sur les relations de la firme hors de ses frontières. Dans un premier temps, nous étudierons donc les concepts de « connaissances », de « culture » et de « transfert intra-organisationnel », fondamentaux dans la pensée de Kogut pour expliquer le fonctionnement interne de l'entreprise. Puis, la conception de la firme conçue comme une communauté sociale localisée nous permettra d'aborder la notion « d'internationalisation » via la présentation des principaux travaux de l'auteur relatifs aux investissements directs à étranger (IDE) et la mise en place de réseaux inter-organisationnels. Quoi qu'il en soit, le concept de transfert de connaissances reste un point crucial de la pensée de l'auteur qui réussit à articuler mondialisation et échelle locale non pas dans un rapport d'inclusion où le niveau mondial surdéterminerait les logiques locales mais au contraire de considérer que la globalisation n'échappe pas aux arrangements des logiques locales.

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